Бизнес-доктор Харский: о секретах здоровья медицинского бизнеса

Сохранить и преумножить своё здоровье – задача, которая сегодня касается не только пациента медицинского учреждения, но и самого медицинского бизнеса. Какой бизнес из всех медицинских является самым здоровым или как его сделать таковым в современных экономических условиях, рассказывает один из спикеров конференции «Секреты сервиса» Константин Харский.

– Если мы представим, что бизнес – это живой организм, то какой из известных видов бизнеса в медицине можно назвать здоровым, способным работать максимально эффективно?

– Отношения в бизнесе подобно отношениям между людьми. Все мы обмениваемся между собой информацией, знаниями, эмоциями, тем, что нам необходимо друг от друга. Соответственно, в бизнесе всё должно работать также.  Тогда самая эффективная бизнес модель будет та, в которой вы делаете то, что нужно окружающим. Например, компания, которая увлечена, хорошо изготавливает шкатулки. Как бы все хорошо, но проблема в том, что их шкатулки никому не нужны. Тогда это бизнес-модель ущербная, потому что компания делает то, что хочет и умеет, а не то, что нужно рынку.

Если мы хотим зарабатывать, то должны подстраиваться под рынок. В противном случае рынок развернется и уйдет, и он то точно ни под кого подстраиваться не будет.

Или обратная ситуация. Мы, как великие художники, работаем для вечности и готовы жить впроголодь. Поэтому и самая здоровая бизнес-модель та, когда компания предлагает востребованные вещи.

– Что является иммунитетом компании? Кто или что в компании отвечает за её здоровье?

– В первую очередь, представления о хорошем и плохом для развития компании. В ответе за здоровье компании всегда её руководитель. Руководитель, который понимает, что хорошо, а что плохо. Для хорошего иммунитета компании важно для руководителя донести свое представления о хорошем и плохом до каждого сотрудника организации. Ведь тогда каждый сотрудник, имея способность различить хорошее и плохое, сможет лучше выполнять свою функцию.

Однако руководители часто не делают этого и даже не всегда имеют точного представления, что хорошо, а что плохо.

– Каковы симптомы нездоровья компании, того, что она заболела или уже больна?

– Все будет признаком, если услуга, которую оказывает медицинская организация, предполагает повторные визиты. Пример. Если в медицинском центре оказывается услуга, которая предполагает повторный визит, и этого визита нет, значит, что-то не так. Или другой пример. Если клиент узнает цену и уходит, значит, проблема. Это не значит, что цена высокая. Это значит, что клиент не соотнес стоимость услуги и её стоимость.

– Кто виноват в этом случае?

– Всегда виноват руководитель. Руководитель – единственный человек, которому от бога дано право устанавливать правила игры. К примеру, я учредил свою компанию, и этим самым актом, что я являюсь ее владельцем, мне дано право установить правило. Я говорю: приходим умытыми, все заботимся о пациентах, все читаем новые журналы, чтобы быть в курсе новинок. Я установил правила. Мои сотрудники могут исполнять их или нет. Но тогда я могу ввести правило, что все, кто не играет по моим правилам, свободны. Я выгоняю всех, кто не принял моих правил. И тогда компания работает так, как я решил.

Что в большинстве случаев происходит у нас?

Какие? Вот пример. На одной из конференций я обратился к аудитории: поднимите руку те, кто считает, что цель бизнеса – получение прибыли. И в зале поднимают руки порядочное количество людей. А теперь поднимите руку те, у кого из вас заведение общественного питания и у кого медицинский центр. Так вот в эти заведения не дай бог зайти и что-нибудь съесть. Если для клиники цель бизнеса – получение прибыли, то я могу представить, как они будут меня лечить. Но кто установил эти правила? Руководитель!

Поэтому руководитель виноват в провале бизнеса. Виноват не потому, что не уследил за финансами. Виноват потому, что установил поганые правила. 

– Чтобы выправить бизнес, руководителя можно изменить или надо брать нового?

– Например, нам дали человека, который нарушает правила дорожного движения и просят его изменить. Можем ли мы изменить человека, у которого в крови нарушать? Можем, если проведем ряд кардинальных мер: например, запугаем, накажем, применим иные устрашающие меры. Но эти усилия должны быть неординарными. Но разговорами точно уже не поможешь. Нужен невероятный стресс, который внутри человека превратится в решение. Точно также и с компаниями. Меняться всегда тяжело. Люди, как правило, потом довольны результатом, но сами перемены они вспоминают с ужасом.

– Каковы ваши секреты успеха медицинского бизнеса и любого другого?

– Первое – компания должна делать то, что востребовано рынком. Если компания делает пустяки, то она не должна обижаться, что у нее никто ничего не покупает. Компания должна работать для тех, кто платит.

Второе. Если ты сделал космический корабль стоимостью в полземли и у тебя его никто не купил, то ты виноват. Для кого ты его делал? Секрет успеха прост: ты делаешь то, что нужно людям за те деньги, которые они могут заплатить.

Третий секрет – это быть вне конкуренции. Простой пример. Я два месяца назад был на Байкале. Там есть рынок, где продают свежую рыбу и копчёную. Примерно 20 продавцов. Когда ты туда заходишь первый раз, тебе кажется, что все продавцы одинаковые.

Но стоит тебе подружиться с кем-то из продавцов, то это продавец становится вне конкуренции. Потому что он для тебя друг. Быть вне конкуренции – это как раз та часть, за которую отвечает сервис. 

– Чем, с вашей точки зрения, медицинский бизнес отличается от любого другого? И что ему нужно в себе менять?

– Ничем. Это та же самая услуга, те же клиенты, те же поставщики. Нет никакой специфики.

Но медики – одна из тех каст, которая обладает колоссальной властью над клиентом и которая боится потерять эту власть. Поэтому они каждый раз подчеркивают, кто здесь главный. Я не говорю, что они этой властью упиваются. Они к ней так привыкли. Поэтому представить себе равную коммуникацию с человеком, который пришёл к ним, большинство медиков не может. И это та проблема, с которой надо работать.

И сегодня бизнесов, которые делятся с клиентом властью, становится всё больше. Медицине нужно понять, что пациент приходит за услугой. Первые медики, которые поймут, что им не нужна власть над клиентом, а поймут, что нужно и можно сотрудничать, заберут себе весь этот рынок.

– Как же потребительский экстремизм?

– Главное правило, касающееся этого потребительского экстремизма, звучит так: дальше будет только хуже. И значит то, что всё, что сейчас происходит, не так уж плохо, как вам казалось в самом начале. И ничего мы сделать с этим не сможем. Нам придётся научиться с этим жить.