Болеть – дорого. Нездоровье любого характера обычно всегда оборачивается финансовыми потерями. Главное – это правило работает не только в отношении пациента, но и самого медицинского бизнеса. Что такое здоровье организации, как вылечить компанию, если она заболела, порталу Sibmeda рассказал Виталий Антощенко, эксперт в вопросах построения и управления Клиентоориентированных компаний.
– Какой бизнес можно назвать здоровым? По каким внешним признакам его руководитель может утверждать, что его компания здорова? Эти признаки действительны для всех?
– Бизнес от другого бизнеса может отличаться направлением деятельности, структурой, организацией бизнес-процессов, спецификой работы, разными наборами инструментов для работы с клиентом. Но для разных организаций будут общими одни и те же показатели здоровья. А точнее, речь идет о трёх важных следствиях идеального состояния здоровья.
Первое – это когда клиент, выйдя из медицинского центра, получив медицинскую услугу, условно говоря, «парит от счастья», то есть он в восторге от полученной услуги. Второе – когда он возвращается снова и снова в это медучреждение. Третье, когда он страстно рекомендует своим знакомым это медицинское учреждение.
Виталий Антощенко
Президент многопрофильного холдинга «Объединенная Консалтинговая Группа»,
президент OKG SQI Russia, бизнес - тренер
– Какие внутренние характеристики скажут о состоянии здоровья компании? К примеру, человека обычно оценивают по его физиологическим характеристикам– хромает, не хромает и т.п. – и по состоянию здоровья его психики.
– Оценивать следует, в первую очередь, конечно, эффективность настройки бизнес-процессов, финансовые результаты компании и атмосферу внутри компании. Одно без другого существовать и нормально работать не может. Не может быть здорового коллектива в компании без финансового здоровья и наоборот. Но для оценки эффективности работы компании важно понимать, что первично, что вторично. На мой взгляд, должно быть первично – психическое здоровье, ведь финансовое всегда вытекает из первого.
Показателями психического здоровья компании является здоровая атмосфера в компании, где нет места нервозности, неровности в поведении команды, резких движений, где нет места выяснению отношений, когда коллектив работает слаженно, «дышит» общей идеей, когда коллектив – команда.
Физиологическое здоровье складывается из высокой рентабельности компании, значительной наценки на продукцию, цены на продукцию выше рыночных и, при этом, загруженность производственных мощностей не менее чем на 80%.
– Чтобы сохранить здоровье, нужно заниматься профилактикой заболеваний. В отношении здоровья бизнеса, что может стать этой необходимой профилактической мерой?
– Это не столько меры или методы, сколько обязательные правила по ведению здорового образа жизни. Первое правило – это целостность руководителя компании и сотрудников, отвечающих за руководство компании. Целостность – это когда мысли, слова и действия совпадают и являются единым целым.
Второе правило заключается во внедрении на предприятии культуры постоянного развития. Речь идёт о гибкости. Все и всё должно постоянно развиваться и совершенствоваться. Начиная с руководителя и заканчивая уборщиком. Подобная культура убережёт любую компанию от гордыни и зазнайства отдельных сотрудников и руководителей.
Самоудовлетворённость и высокомерие являются опасным вирусом, способным отравить любой идеально работающий организм. Однако, готовность сотрудников развиваться надо специально формировать и для этого существуют свои инструменты. Например, таким инструментом может стать организация регулярного внутреннего обучения таким образом, чтобы его осуществляли сами сотрудники.
Другим примером того, как приучать организацию к изменениям может быть обязательное освоение и применение новых навыков каждые 2 года. Как и человеческий организм, компания, приученная к изменениям, обладает более высокой устойчивостью к стрессам, чем изнеженный и малоподвижный организм.
– Если говорить о конкретных симптомах того, что что-то в компании пошло не так, то каковы они?
– Первым сигналом приближающейся беды со здоровьем компании можно уверенно считать отсутствие воодушевлённости в работе её сотрудников. Они ходят по офису, автоматически выполняя свою работу. В их действиях нет лёгкости, нет энергии, подтянутости в коллективе, не ощущается позитив. Не нужно быть поведенческим экспертом, чтобы заметить момент, когда сотрудники в компании утрачивают свой эмоциональный «блеск».
Следом наступает очередная стадия заболевания, когда клиенты не возвращаются. Как правило, подобное сопровождается большим процентом текучести сотрудников. Другим симптомом скорой болезни являются фразы сотрудников, такие как, например, «это не моя работа», «а сколько мне за это заплатят». Подобное является, как правило, следствием недоверия к руководству компании и неверие в свою компанию.
– Такие компании можно вылечить?
– Обязательно. На разных стадиях развития заболевания, конечно, используются свои способы лечения. Чем серьёзнее стадия, тем более консервативно лечение. Но бывают предельные ситуации, когда травма не совместима с жизнью, тогда уже ничего не спасти. То есть заболевание в такой стадии, что проще закрыть компанию и начать с нуля.
Возможность или невозможность лечения, конечно, во многом зависит от воли руководителей компании и от стадии разрушения компании. Знаю точно одно, если в компании нет людей, не верящих в компанию, в общую идею и к тому же у компании уже сформирована плохая репутация, то ее никак не спасти.
– Если говорить о методах диагностики заболевания, то можем ли мы считать тайного покупателя способом диагностировать болезнь или нездоровые процессы в компании?
– У меня есть своё мнение насчёт использования способа тайного покупателя. Я считаю этот способ оценки деятельности компании и не этичным, и не объективным. Если вы используете подобный метод анализа уровня работы своей компании, то вы должны осознавать его побочный эффект.
Использование тайного покупателя, с точки зрения сотрудника, это тоже самое, как если бы во время нашего сна, близкие нам люди в тайне от нас взяли медицинский анализ. Это обман. Какое отношение у нас будет к таким людям? Станем ли мы им доверять? Будем ли чувствовать себя в безопасности?
Проблема в том, что даже если результат анализа никак не навредил вам, вы вряд ли захотите совершать подвиги вместе с этим человеком. Он утратил ваше доверие – самый дорогой и эффективный инструмент управления в компании, нарабатывающийся годами. Ни о каком воодушевлении и позитиве в компаниях, использующих методы скрытой слежки, говорить не имеет смысла. При этом только воодушевлённые и заинтересованные в развитии своей компании сотрудники, способные на профессиональные действия, вызывающие восхищение клиентов.
– То есть тайный покупатель – не рабочий инструмент?
– Рабочий или не рабочий – решает руководитель сам для себя. Он работает, но, используя этот метод, мы не получим желаемый результат. По крайней мере, результаты, получаемые при использовании тайного покупателя, стоит делить на два. Более здравый, во всех отношениях, подход – это организовать систему сбора претензий клиентов, обратной связи от них, и организовать профессиональную работу с этими претензиями.
– Если в компании начали происходить нездоровые подвижки, прибыль стала падать, в коллективе появилась нервозность и т.д., какие методы лечения можно использовать? Каков алгоритм конкретных действий?
– Если вам стало понятно, что психическое здоровье компании подорвано, нужно определить эпицентры развития заболеваний – самых недовольных сотрудников, негативных лидеров, негатив которых заражает всех, и начать работать с ними.
Чем выше недовольство сотрудника, тем быстрее с ним и надо начинать работу. Всегда надо помнить, что самый первый и важный клиент компании – это её сотрудник. Если он будет доволен, будут довольны клиенты, с которыми работает он. Ведь сотрудник несет идею компанию во вне, он носитель того заряда, которым он потом зарядит клиента. По его действиям тот конечный клиент оценивает возможности и услуги компании. Поэтому начните с сотрудников, с их претензий и недовольств.
Выявите эти негативные стороны, сделанные ошибки. Вполне возможно, что когда вы займётесь претензиями своих сотрудников, то обнаружите множество таких, которые являются случайными людьми в вашем бизнесе. Пока они работают у вас, что бы вы не делали – у вас не получится сделать их счастливыми, не получится сделать счастливыми клиентов и не получится заработать денег. Начинайте изменения, направленные, в первую очередь, на повышение удовлетворённости сотрудников, разделяющих принципы вашей компании. После достижения прогресса в этом направлении, приступайте к работе с теми, кто кажется вам случайными людьми, мешающими работать вашей организации. Среди них нужно найти тех, кто хочет работать с вами дальше. Остальные же должны уйти к конкурентам и не портить ваш бизнес.
Эти изменения создадут нужный стресс для организма, запустят процессы выработки антител на вирус, который подхватила компания. Конечно, компанию будет лихорадить, но это этап выздоровления. Высокая температура нужна организму для борьбы с вирусом.
– Специализированные средства лечения для медицинского бизнеса существуют?
– С точки зрения построения бизнеса и рабочих процессов, специализированных методов, именно для медицинских компаний, лечения нет. Медицинский бизнес – такой же бизнес, как любой другой и живёт по общим законам. Единственное, что отличает медицину от других отраслей – это люди, в ней работающие. От них требуется максимальное, из всех профессий, сострадание и человеколюбие. То есть требуется наивысшая степень Клиентоориентированности. От каждого. Всё остальное является профнепригодностью.
– Вы хотите сказать, что человеческое отношение к пациенту сегодня позволит больше зарабатывать медицинскому бизнесу?
– Безусловно и однозначно! За рубежом довольно много исследований посвящено изучению этого вопроса. Одно из них было проведено среди 139 800 пациентов 225 клиник и выявило, что основными критериями, по которым пациенты оценивают качество лечения и удовлетворенность услугой, являются ни врач, ни специализация услуги. Среди 15 главных факторов удовлетворённости пациентами не было названо ни одного, связанного со здоровьем и конкретными медицинскими манипуляциями. Все ответы касались качества взаимоотношения персонала с пациентом.
– Вы сами верите в то, что сервис решит все проблемы медицинского учреждения?
– Да, если подразумевать под сервисом управление бизнесом на основе человеческих, здоровых и гуманных принципов. Когда мы говорим о сервисе, то обычно забываем, что нашими клиентами являются не только конечные потребители медицинской услуги, но и наши сотрудники. Не персонал, а именно сотрудники. И если мы говорим о сервисе, как о системе построения отношений со всеми нашими клиентами и о системе построения счастливых взаимоотношений, то да, такой сервис решит все проблемы.
Конечно, непросто быстро измениться и изменить всех в компании и саму компанию. Но всё возможно. Начните с себя. В первую очередь, перестаньте относиться к коллегам, сотрудникам в компании как к кадровым проблемам.
Как только руководитель изменяет свое отношение, сотрудники постепенно изменят отношение к своей работе на подлинно заинтересованное, а значит, следом изменится и отношение клиента к компании, и степень его удовлетворённости услугой.
Сократится текучесть сотрудников, станут лучше финансовые результаты и, главное, компания начнет работать стабильнее.
– Расскажите свой секрет успеха. Как добиться высокой оценки клиента?
– Первое – это любовь к своему делу. Человек должен работать не только за деньги. Второе – следует работать только на своего клиента. Но для начала нужно понимать, кто твой клиент. Это тот человек, для кого я лучше всего могу сделать свою работу, кого я лучше всех понимаю и у кого я могу вызвать восхищение.
– Как часто компании должны проводить диспансеризацию, профосмотр для выявления проблем?
– В идеале процесс профосмотра должен осуществляться непрерывно. Руководитель каждый день должен проводить со своими сотрудниками планёрки, динамичные совещания или, по крайней мере, раз в неделю с целью быть в курсе того, какой настрой преобладает в компании. Подобную работу можно сравнить с процессом взаимодействия диспетчера аэропорта и лётчика, ведущего самолет. Пока на радаре есть сигнал, всё хорошо. Как только сигнал пропал, ожидайте худшего.
Разумеется, на разных этапах развития компании должна быть разная частота этих профилактических мероприятий, но минимум раз в год следует проводить полный осмотр компании при подготовке к общему собранию организации, на котором подводятся для всех сотрудников итоги работы за год и декларируются задачи на год грядущий.