Служба клиентского сервиса сегодня в медицинском учреждении и новшество, и нет. Так ли необходимо формировать новое подразделение, рассказывает Ольга Родионова, директор по клиентскому сервису ЗАО «Медицинская компания ИДК», ГК Мать и дитя, и один из спикеров конференции «Секреты сервиса».
– Организация службы клиентского сервиса – это требование рынка частной медицины?
– Пациент сейчас может выбирать клинику, рынок частных медицинских услуг сегодня развит практически в каждом регионе. Если клиника хочет выделяться среди конкурентов, удержать своего клиента, привлекать нового, то, конечно, она должна задуматься над своей сервисной составляющей. Чем может одна клиника отличаться от другой? Технологии копируются, оборудование тоже можно купить одного класса, доктора переманить.
А вот сервис, микроклимат, эмоции, которые создаются в клинике очень сложно повторить. И организация службы клиентского сервиса поможет построить работу в этом направлении максимально эффективно.
Однако, очень важно понимать, что за сервис отвечает не только служба клиентского сервиса, за сервис отвечает каждый сотрудник компании, начиная от гардеробщицы и заканчивая главным врачом.
– Как построена работа сервисного подразделения, которое вы возглавляете?
– В службе клиентского сервиса во всех 5 филиалах нашей компании работает 80 человек. В структуру входит кол-центр, картотека и зоны ресепшена. Вся первая линия компании является основой нашего сервисного подразделения.
– Какая функция является основной для вашего подразделения?
– Когда я провожу собеседования с кандидатами, то практически то же самое я спрашиваю у них: какова основная функция администратора? Как правило, многие начинают перечислять регламентированные функции администратора: зарегистрировать, оформить документы, заключить договор. Безусловно, это важные составляющие.
Но основная функция администратора – это забота, забота о тех пациентах, которые нам позвонили и которые к нам пришли. Всегда учу своих сотрудников, что даже если мы не можем оказать помощь пациенту в наших центрах (например, нет у нас специалиста нужного профиля), значит, мы должны позаботиться о пациенте и организовать его приём в другой клинике. В этом же состоит и суть работы всего подразделения.
– Организовать и содержать службу сервиса затратно, как сама служба может оказать влияние на финансовые показатели клиники?
– Вы правы, мы – затратное подразделение, но при этом не следует недооценивать влияние администраторов на выручку. Увеличив производительность администраторов контакт-центра по записи, мы значительно выросли в выручке. И продолжаем улучшать наши показатели по доле записанных пациентов от позвонивших. У нас есть акции, которые может предложить любой администратор ресепшена при оформлении пациента или после приёма вежливо предложить «Давайте я вас запишу на следующий приём, пока вы здесь, чтобы вам не нужно было записываться через контакт-центр».
Кроме того, мы управляем своим бюджетом и постоянно его оптимизируем, точечно и ювелирно вмешиваясь в каждый мелкий бизнес-процесс нашего подразделения. Благодаря этому, мы сокращаем трудозатраты работы одного администратора и, соответственно, экономим на издержках.
– Работу с персоналом вашего подразделения вы также берёте на себя? Или передаёте в отдел управления персоналом?
– Мы совместно работаем с дирекцией по персоналу. Так, искать персонал и проводить первичное собеседование нам помогает менеджер по подбору, наш штатный тренер проводит для моих сотрудников тренинги. Например, совсем недавно администраторы прошли тренинг на модную сейчас тему по развитию эмоционального интеллекта. Оба этих сотрудника являются сотрудниками дирекции по персоналу. У нас в подразделении есть свой тренер, она прошла обучение и получила диплом тренера. Все сотрудники в восторге от её тренинга по управлению впечатлениями пациентов.
Также внутри своего подразделения мы еженедельно проводим различные обучающие мероприятия – разбор кейсов на основе реальных ситуаций при обслуживании пациентов или приглашаем врачей на наши встречи с какой-либо интересной темой, с новой услугой или нового врача, чтобы мы познакомились с ним и т.д.
Организовывая встречи с врачами, я преследую две цели. Первая, безусловно, образовательная. Чем лучше будет администратор ориентироваться в услуге, тем проще ему будет работать. И вторая цель, она даже более значима для меня – это выстраивание взаимоотношений с докторами. Я считаю важным создавать комфортные условия работы для администраторов, чтобы они не боялись врачей, чтобы они умели договариваться и понимали друг друга. После таких встреч, как правило, одна эмоция у администраторов – какой классный доктор! И докторам приятно, что их пригласили, с ними поговорили, столько вопросов задали.
Ведь сервис начинается внутри компании и теплые дружеские отношения между сотрудниками залог того, что и пациенты будут получать первоклассный сервис
– Кто у вас работает с отзывами и обратной связью?
– У нас есть целая система работы с отзывами пациентов. Не важно, каким образом этот отзыв был оставлен: на бумажном носителе, на сайте, на стороннем сервисе, звонок в контакт центр. С отзывами, касающимися качества оказания медицинской услуги работает медицинская дирекция во главе с главным врачом. Если отзыв носит сервисный характер (не понравилось обслуживание, долго ждала, не так поговорили и т.д.), то такие отзывы фиксирует наше подразделение. Далее сотрудник службы заполняет бланк извещения и передаёт руководителю на резолюцию.
Руководитель отписывает данное извещение в то подразделение, которого касается ситуация, описанная в бланке. Подразделение составляет протокол разбора, пишет корректирующие мероприятия, что планируется сделать и реализует их.
Иногда возникают ситуации на стыке медицины и сервиса. Например, когда пациент жалуется на некачественный прием, долгое ожидание в очереди и требует вернуть деньги. В этом случае мы проводим совместный разбор – медицинскую часть разбирает заведующая подразделением, сервисную – я или мои сотрудники.
Конечно, обратную связь даём однозначно на все поступившие жалобы, если пациента удалось идентифицировать, не всегда пациенты оставляют контактные данные. Первая обратная связь идёт в тот же день, как мы её получили. И по итогам разбора наши специалисты снова связываются с клиентом.
– Как вы контролируете работу всего подразделения? Какие инструменты для этого используете?
– Я использую несколько инструментов – медицинская программа, в которой происходит регистрация пациентов, позволяет отследить качество заполнения обязательных полей (паспортные данные, адрес, контактные данные)
Также по чек-листу прослушиваю записи звонков и отмечаю качество разговора оператора контакт-центра.
Использую записи видеонаблюдения или смотрю видео онлайн, если это касается администраторов ресепшн.
У каждого подразделения есть свои KPI и итоговые значения по чек-листам влияют на начисление премий сотрудникам. По итогам контроля всегда даю обратную связь. Администратор может оспорить выставленные оценки. Бывает, что я снимаю свои замечания.
Хочу отметить, что я произвожу только выборочный контроль. Более массовый контроль производят начальники отделов и старшие администраторы в филиалах. Я им доверяю, поэтому делегирую многие задачи и считаю, что у меня самая лучшая команда, на которую я всегда могу положиться.
– Ваше подразделение участвует в разработке акций, спецпредложений, вмешивается ли в работу маркетингового отдела?
– Да, обязательно. Прежде чем акция стартует, мы обсуждаем ее с директорами подразделений. Я непосредственно включена в комиссию. У нас проходят еженедельные встречи с руководителями всех служб, где мы обсуждаем все вопросы взаимодействия, и не только возможные акции.
– Клиентоориентированность сайта – тоже ваша задача?
– Сайтом у нас занимается в большинстве своём служба маркетинга совместно с директорами направлений. Однако, любой сотрудник компании может высказать предложение о том, где и что следует изменить.
– Кто разрабатывает стратегии клиентского сервиса в вашей компании? На сколько лет её обычно разрабатывают?
– Несколько лет назад мы увлекались формированием стратегии клиентского сервиса. И она у нас есть. Сейчас жизнь настолько динамична, с развитием электроники, всевозможных гаджетов и приложений, каждый день появляются всё новые и новые сервисы, облегчающие нашу жизнь и предпочтения пациентов тоже меняются. Поэтому мы ежегодно формируем комплексный план развития, который состоит из показателей и мероприятий по развитию персонала, по улучшению процессов и планируем мероприятия для пациентов.
В своем плане и в своей деятельности большую часть времени я уделяю работе с персоналом: адаптации новых сотрудников, системе поощрения, обучению, мотивации и формированию единой команды.
Я уверена, что люди – это основная ценность компании. Именно они создают атмосферу и эмоции, которые уносит с собой пациент. И на основе этих эмоций пациент принимает решение – вернётся он к нам или нет, будет рекомендовать друзьям и близким или нет.