Есть мнение, что удержать пациентов и прирасти новыми в условиях кризиса частные медицинские учреждения сегодня смогут только благодаря сервису. Что такое сервис в медицине, какое влияние он может оказать на экономические показатели компании, как контролировать его качество, порталу «Сибмеда» рассказывает Наталья Коротеева, коммерческий директор сети клиник «Блеск».
– Сегодня так много говорят о сервисе в медицинских учреждениях. Чем так «провинился» сервис? Что происходит на рынке частной медицины?
– Рынок частных медицинских услуг находится в стадии активного развития. Сегодня мы можем наблюдать его систематизацию и консолидацию, в результате чего различным медицинским центрам и клиникам становится сложнее конкурировать друг с другом. Оборудование, используемые технологии, уровень квалификации персонала уже не являются ключевыми конкурентными преимуществами. Пациенту необходимо несколько больше, чем просто качественно оказанная медицинская помощь. Кроме того, в основе частной медицинской практики заложена не только она. Специфика отрасли оказания медицинской помощи такова, что пациенту помимо квалификации врача, современных медицинских технологий и эффективного лечения, требуется комфорт, индивидуальный подход и, если хотите, забота и внимание. Этот комплекс сегодня является ключом к успеху и развитию любой медицинской организации, конечно, при правильной реализации всего этого на практике.
Так что сервис ничем не провинился. Он только сейчас получил признание как важная составляющая любого медицинского бизнеса, как показатель зрелости и эффективности бизнес-процессов в этом бизнесе.
– Что входит в понятие сервис в частном медицинском центре?
– Хочу отметить, что стандарты предоставления сервисных услуг в разных медицинских учреждениях свои. Под сервисом понимается разный набор дополнительных услуг, являющихся частью медицинской услуги в целом. Я бы говорила всё-таки о нескольких этапах оказания сервисных услуг.
Первый этап сервиса – входящий звонок. С него в медицинском учреждении и должен начинаться сервис. Например, в нашей сети клиник действует единый call-центр. Мы понимаем, что наш клиент ценит время и не хочет ждать, пока освободится администратор и ответит на его вопросы. Call-центр позволяет снизить время ожидания ответа. Помимо прочего, его работа настроена так, что ни один звонок не останется неотвеченным.
Второй этап – ресепшен и зона ожидания в медицинском учреждении. Последняя не должна быть неудобной, тесной, неуютной. Администраторы на ресепшене не имеют право быть невнимательными. Вообще, сегодня администратор – едва ли не ключевая фигура, когда речь заходит о качестве оказания сервиса. Он – лицо медицинского учреждения. Даже обстановка и интерьер медучреждения могут проигрывать, но администратор – никогда.
Сегодня функция администратора заключается не только во внимательном обслуживании и приветливой улыбке. Зачастую от него зависит, возникнет ли конфликтная ситуация в медучреждении, а если и возникнет, то как быстро будет разрешена. Сегодня обычно для администратора разрабатываются специальные речевые модули для разных ситуаций, которые он должен использовать для общения с пациентом.
– Врач должен следовать стандартам предоставления сервисных услуг?
– Приём врача – один из этапов. Регулярное обучение среднего медперсонала, врачей сегодня тоже является частью сервиса. Ведь обучение подразумевает не только повышение профессиональных компетенций, но и проведение семинаров и тренингов по общению с клиентами, корпоративному общению, формированию корпоративной этики.
Наконец, еще одна из составляющих сервиса – получение услуги в обозначенное время. Пациент не хочет и не должен ожидать приёма, хотя в медорганизациях это случается часто. Мы стараемся составить расписание так, чтобы пациент не ждал более 10 минут приёма врача или начала процедуры. 10 минут – это наши риски и комфортный временной промежуток для пациента.
– Таким образом, сервис можно свести к стандартному набору правил?
– Отчасти – да. Стандарты оказания сервиса должны быть в каждом медицинском учреждении. Но сервис также не может ограничиваться некими статичными единицами. Это, в первую очередь, гибкость сотрудников, медицинского учреждения, желание оказать услугу и медицинскую помощь в полном объёме. Ведь те же напоминания по телефону, посредством СМС о записи на приём тоже являются элементом сервиса медучреждения. Чашечка кофе, предложенная пациенту, пришедшему с мороза в минус 20 – это тоже часть сервиса. При этом у сервиса нет границ, он всегда должен быть в развитии.
– Каковы последние тенденции развития сервиса в медицинском учреждении?
– Одна из последних тенденций – онлайн доступность медицинской информации о ходе лечения для пациента. Речь идёт о личных кабинетах на сайтах многопрофильных медицинских учреждений, где пациенту доступна, в том числе, и вся история болезни, информация по состоянию здоровья.
Данный сервис очень актуален и удобен для тех, у кого есть хронические заболевания, а также для тех, кому небезразлично состояние его здоровья. Информационные технологии сегодня выходят на первый план в завоевании новых уровней развития сервиса. К ним относится и удобное в использовании программное обеспечение ресепшена, кабинетов врачей медицинских офисов. Благодаря ему, пациент получает быстро и в полном объёме информацию о прошедшем, настоящем и предстоящем приёме, сделанных назначениях, результатах анализов и не только. Кроме того, на сайте в личном кабинете пациент может посмотреть онлайн расписание и самостоятельно записаться на приём к любому врачу. Зачастую это более удобно и комфортно психологически, чем по звонку.
– Можно ли считать сегодня сервис конкурентным преимуществом? Как оказывает влияние сервис на экономические показатели компании, и требует ли он вложений?
– Конечно, можно. Более того, сервис можно сделать уникальным, что сделает уникальным и само медицинское учреждение. Безусловно, сервис оказывает существенное влияние на целевые показатели компании.
Качественная и хорошо оказанная услуга – это гарантия того, что пациент будет более лояльным по отношению к конкретной медицинской компании, и в случае возникновения новой потребности в медицинской услуге он с большей долей вероятности вернётся в то медучреждение, где ему понравилось изначально. Оказываемый, в том числе, и нашей компанией, сервис требует определённых вложений, но мы знаем, что они окупятся за счёт того, что пациент вернется. Кроме того, не стоит забывать о «сарафанном радио».
– Одна из основных целей любой компании – увеличение среднего чека. Использование технологий сервиса позволяет это сделать?
– Не скажу, что увеличение среднего чека является для нас и должно являться целью любого медучреждения. Наша самоцель – привлечение, увеличение пациентопотока. Мы нацелены на то, чтобы увеличить количество пациентов за счёт лояльности пришедших, нежели на узком круге людей зарабатывать больше. Это разные направления работы в принципе. Однако не могу сказать, что увеличение среднего чека нам неинтересно. Корректнее говорить о его увеличении в долгосрочной перспективе при работе в прежнем направлении. В краткосрочной перспективе наша главная задача – увеличение пациентопотока, который впоследствии при нашей тщательной работе над оказываемым сервисом позволит увеличить средний чек пациента.
– За счет сервиса можно сократить другие затраты медучреждения?
– На мой взгляд, расширение сервисных услуг медучреждения, предоставление сервиса само по себе не может не стоить денег. На сервисе нельзя экономить, если вы хотите быть максимально гибким по отношению к пациенту. Но если мы вкладываем в сервис, то мы можем сократить расходы на других более ёмких статьях затрат. Самое главное – снижение затрат можно ощутить на гарантийных обязательствах, на недовольных пациентах, на возвратах.
Что очень важно, за счёт сервиса можно сэкономить на конфликтных ситуациях. Зачастую благодаря внедренным стандартам оказания сервиса в медучреждении можно избежать возникновения конфликтных ситуаций или с минимальными затратами их разрешить. Подготовка администраторов, обучение персонала, корпоративная этика общения в медучреждении играют в этом вопросе главную роль.
– Сервис должен быть отражением желаний клиента? Чего хочет пациент?
– Если скажу, что в плане сервиса мы на 100% удовлетворяем пациентов, это будет лукавство с моей стороны. Нельзя забывать про человеческий фактор. Но большинство желаний наших пациентов мы учитываем. Ведение обратной связи – это тоже составляющая оказываемого сервиса, которую можно использовать для управления целевыми показателями любой медицинской организации.
Если смотреть глобально на предоставление медицинских услуг, то помимо качественно оказанной услуги с ожидаемым результатом, пациенту необходим бытовой и эмоциональный комфорт, оптимальное соотношение цены и качества – всё то, что мы сегодня входит в понятие сервиса. Это пациент обычно и требует.
– Сервис как бизнес-процесс может быть оценен по-разному. Каковы критерии оценки сервиса в вашей компании? Как вы осуществляете контроль за тем, как предоставляется сервис?
– Не открою ничего нового в этой теме, в системе стандартов качества ISO 9001, по которой мы сертифицированы, заложены все необходимые нам показатели оценки. С помощью этой системы мы контролируем бизнес-процессы, активно используем её при оценке работы администратора. Согласно заранее предусмотренным стандартам сервиса, к примеру, не должно быть «недозвонов» пациентам. Администраторы должны оповестить всех пациентов телефонным звонком или смс об их записи на приём.
IT-технологии помогают контролировать и оценивать общение администратора с пациентом по телефону. Важно, чтобы контроль был многоступенчатым, используя его мы выстраиваем мотивации персонала на хорошую работу, соблюдение стандартов. Ведь финансовое благополучие компании, администратора и врача завязано не только на оказании качественной медицинской услуги, но и выполнении стандартов сервисного обслуживания.
– С вашей точки зрения, насколько эффективно работает такой инструмент, как тайный покупатель?
– Это методика имеет место быть, и она по-своему хороша. Роли у тайного покупателя могут быть разными, как и сценарий его пребывания в медучреждении. Поэтому, прежде чем использовать этот инструмент, компания должна сама понимать, зачем ей это нужно, для чего она это делает. Чтобы выяснить, как персонал справится с начинающимся конфликтом, как проявит себя в стандартной ситуации, насколько хорошо он владеет навыками после пройденного обучения. Также, на мой взгляд, очень хорошо должен быть проработан чек-лист с требованиями для тайного покупателя. В противном случае полученные результаты будет невозможно обработать, они будут некорректны, а медучреждение не сможет оценить эффективность настроенных бизнес-процессов и эффективность работы персонала.
– Какие ещё существует методики оценки качества сервисных услуг?
– К примеру, наша компания регулярно применяет тестирование – срез знаний стандартов работы компании, решение различных кейсов в соответствии с базовыми знаниями. Он заключается в ответе на вопросы по стандартам оказания качественной сервисной услуги. Его в нашей компании регулярно проходят и администраторы, и врачи. По результатам такого тестирования сразу видно, у кого провалы в знаниях, навыках, кому необходимо подучиться и нужно ли проводить очередное обучение в принципе. Конечно, в наши стандарты оценки входит и обратная связь от пациентов. Этот простой, но, на мой взгляд, самый главный инструмент оценки, который и показывает нам, каким именно должен быть наш сервис. Ведь мы воспринимаем себя определённым образом, но пациент-то смотрит на всё по-своему.
– Сегодня так много говорят о сервисе в медицинских учреждениях. Чем так «провинился» сервис? Что происходит на рынке частной медицины?
– Рынок частных медицинских услуг находится в стадии активного развития. Сегодня мы можем наблюдать его систематизацию и консолидацию, в результате чего различным медицинским центрам и клиникам становится сложнее конкурировать друг с другом. Оборудование, используемые технологии, уровень квалификации персонала уже не являются ключевыми конкурентными преимуществами. Пациенту необходимо несколько больше, чем просто качественно оказанная медицинская помощь. Кроме того, в основе частной медицинской практики заложена не только она. Специфика отрасли оказания медицинской помощи такова, что пациенту помимо квалификации врача, современных медицинских технологий и эффективного лечения, требуется комфорт, индивидуальный подход и, если хотите, забота и внимание. Этот комплекс сегодня является ключом к успеху и развитию любой медицинской организации, конечно, при правильной реализации всего этого на практике.
Так что сервис ничем не провинился. Он только сейчас получил признание как важная составляющая любого медицинского бизнеса, как показатель зрелости и эффективности бизнес-процессов в этом бизнесе.
– Что входит в понятие сервис в частном медицинском центре?
– Хочу отметить, что стандарты предоставления сервисных услуг в разных медицинских учреждениях свои. Под сервисом понимается разный набор дополнительных услуг, являющихся частью медицинской услуги в целом. Я бы говорила всё-таки о нескольких этапах оказания сервисных услуг.
Первый этап сервиса – входящий звонок. С него в медицинском учреждении и должен начинаться сервис. Например, в нашей сети клиник действует единый call-центр. Мы понимаем, что наш клиент ценит время и не хочет ждать, пока освободится администратор и ответит на его вопросы. Call-центр позволяет снизить время ожидания ответа. Помимо прочего, его работа настроена так, что ни один звонок не останется неотвеченным.
Второй этап – ресепшен и зона ожидания в медицинском учреждении. Последняя не должна быть неудобной, тесной, неуютной. Администраторы на ресепшене не имеют право быть невнимательными. Вообще, сегодня администратор – едва ли не ключевая фигура, когда речь заходит о качестве оказания сервиса. Он – лицо медицинского учреждения. Даже обстановка и интерьер медучреждения могут проигрывать, но администратор – никогда.
Сегодня функция администратора заключается не только во внимательном обслуживании и приветливой улыбке. Зачастую от него зависит, возникнет ли конфликтная ситуация в медучреждении, а если и возникнет, то как быстро будет разрешена. Сегодня обычно для администратора разрабатываются специальные речевые модули для разных ситуаций, которые он должен использовать для общения с пациентом.
– Врач должен следовать стандартам предоставления сервисных услуг?
– Приём врача – один из этапов. Регулярное обучение среднего медперсонала, врачей сегодня тоже является частью сервиса. Ведь обучение подразумевает не только повышение профессиональных компетенций, но и проведение семинаров и тренингов по общению с клиентами, корпоративному общению, формированию корпоративной этики.
Наконец, еще одна из составляющих сервиса – получение услуги в обозначенное время. Пациент не хочет и не должен ожидать приёма, хотя в медорганизациях это случается часто. Мы стараемся составить расписание так, чтобы пациент не ждал более 10 минут приёма врача или начала процедуры. 10 минут – это наши риски и комфортный временной промежуток для пациента.
– Таким образом, сервис можно свести к стандартному набору правил?
– Отчасти – да. Стандарты оказания сервиса должны быть в каждом медицинском учреждении. Но сервис также не может ограничиваться некими статичными единицами. Это, в первую очередь, гибкость сотрудников, медицинского учреждения, желание оказать услугу и медицинскую помощь в полном объёме. Ведь те же напоминания по телефону, посредством СМС о записи на приём тоже являются элементом сервиса медучреждения. Чашечка кофе, предложенная пациенту, пришедшему с мороза в минус 20 – это тоже часть сервиса. При этом у сервиса нет границ, он всегда должен быть в развитии.
– Каковы последние тенденции развития сервиса в медицинском учреждении?
– Одна из последних тенденций – онлайн доступность медицинской информации о ходе лечения для пациента. Речь идёт о личных кабинетах на сайтах многопрофильных медицинских учреждений, где пациенту доступна, в том числе, и вся история болезни, информация по состоянию здоровья.
Данный сервис очень актуален и удобен для тех, у кого есть хронические заболевания, а также для тех, кому небезразлично состояние его здоровья. Информационные технологии сегодня выходят на первый план в завоевании новых уровней развития сервиса. К ним относится и удобное в использовании программное обеспечение ресепшена, кабинетов врачей медицинских офисов. Благодаря ему, пациент получает быстро и в полном объёме информацию о прошедшем, настоящем и предстоящем приёме, сделанных назначениях, результатах анализов и не только. Кроме того, на сайте в личном кабинете пациент может посмотреть онлайн расписание и самостоятельно записаться на приём к любому врачу. Зачастую это более удобно и комфортно психологически, чем по звонку.
– Можно ли считать сегодня сервис конкурентным преимуществом? Как оказывает влияние сервис на экономические показатели компании, и требует ли он вложений?
– Конечно, можно. Более того, сервис можно сделать уникальным, что сделает уникальным и само медицинское учреждение. Безусловно, сервис оказывает существенное влияние на целевые показатели компании.
Качественная и хорошо оказанная услуга – это гарантия того, что пациент будет более лояльным по отношению к конкретной медицинской компании, и в случае возникновения новой потребности в медицинской услуге он с большей долей вероятности вернётся в то медучреждение, где ему понравилось изначально. Оказываемый, в том числе, и нашей компанией, сервис требует определённых вложений, но мы знаем, что они окупятся за счёт того, что пациент вернется. Кроме того, не стоит забывать о «сарафанном радио».
– Одна из основных целей любой компании – увеличение среднего чека. Использование технологий сервиса позволяет это сделать?
– Не скажу, что увеличение среднего чека является для нас и должно являться целью любого медучреждения. Наша самоцель – привлечение, увеличение пациентопотока. Мы нацелены на то, чтобы увеличить количество пациентов за счёт лояльности пришедших, нежели на узком круге людей зарабатывать больше. Это разные направления работы в принципе. Однако не могу сказать, что увеличение среднего чека нам неинтересно. Корректнее говорить о его увеличении в долгосрочной перспективе при работе в прежнем направлении. В краткосрочной перспективе наша главная задача – увеличение пациентопотока, который впоследствии при нашей тщательной работе над оказываемым сервисом позволит увеличить средний чек пациента.
– За счет сервиса можно сократить другие затраты медучреждения?
– На мой взгляд, расширение сервисных услуг медучреждения, предоставление сервиса само по себе не может не стоить денег. На сервисе нельзя экономить, если вы хотите быть максимально гибким по отношению к пациенту. Но если мы вкладываем в сервис, то мы можем сократить расходы на других более ёмких статьях затрат. Самое главное – снижение затрат можно ощутить на гарантийных обязательствах, на недовольных пациентах, на возвратах.
Что очень важно, за счёт сервиса можно сэкономить на конфликтных ситуациях. Зачастую благодаря внедренным стандартам оказания сервиса в медучреждении можно избежать возникновения конфликтных ситуаций или с минимальными затратами их разрешить. Подготовка администраторов, обучение персонала, корпоративная этика общения в медучреждении играют в этом вопросе главную роль.
– Сервис должен быть отражением желаний клиента? Чего хочет пациент?
– Если скажу, что в плане сервиса мы на 100% удовлетворяем пациентов, это будет лукавство с моей стороны. Нельзя забывать про человеческий фактор. Но большинство желаний наших пациентов мы учитываем. Ведение обратной связи – это тоже составляющая оказываемого сервиса, которую можно использовать для управления целевыми показателями любой медицинской организации.
Если смотреть глобально на предоставление медицинских услуг, то помимо качественно оказанной услуги с ожидаемым результатом, пациенту необходим бытовой и эмоциональный комфорт, оптимальное соотношение цены и качества – всё то, что мы сегодня входит в понятие сервиса. Это пациент обычно и требует.
– Сервис как бизнес-процесс может быть оценен по-разному. Каковы критерии оценки сервиса в вашей компании? Как вы осуществляете контроль за тем, как предоставляется сервис?
– Не открою ничего нового в этой теме, в системе стандартов качества ISO 9001, по которой мы сертифицированы, заложены все необходимые нам показатели оценки. С помощью этой системы мы контролируем бизнес-процессы, активно используем её при оценке работы администратора. Согласно заранее предусмотренным стандартам сервиса, к примеру, не должно быть «недозвонов» пациентам. Администраторы должны оповестить всех пациентов телефонным звонком или смс об их записи на приём.
IT-технологии помогают контролировать и оценивать общение администратора с пациентом по телефону. Важно, чтобы контроль был многоступенчатым, используя его мы выстраиваем мотивации персонала на хорошую работу, соблюдение стандартов. Ведь финансовое благополучие компании, администратора и врача завязано не только на оказании качественной медицинской услуги, но и выполнении стандартов сервисного обслуживания.
– С вашей точки зрения, насколько эффективно работает такой инструмент, как тайный покупатель?
– Это методика имеет место быть, и она по-своему хороша. Роли у тайного покупателя могут быть разными, как и сценарий его пребывания в медучреждении. Поэтому, прежде чем использовать этот инструмент, компания должна сама понимать, зачем ей это нужно, для чего она это делает. Чтобы выяснить, как персонал справится с начинающимся конфликтом, как проявит себя в стандартной ситуации, насколько хорошо он владеет навыками после пройденного обучения. Также, на мой взгляд, очень хорошо должен быть проработан чек-лист с требованиями для тайного покупателя. В противном случае полученные результаты будет невозможно обработать, они будут некорректны, а медучреждение не сможет оценить эффективность настроенных бизнес-процессов и эффективность работы персонала.
– Какие ещё существует методики оценки качества сервисных услуг?
– К примеру, наша компания регулярно применяет тестирование – срез знаний стандартов работы компании, решение различных кейсов в соответствии с базовыми знаниями. Он заключается в ответе на вопросы по стандартам оказания качественной сервисной услуги. Его в нашей компании регулярно проходят и администраторы, и врачи. По результатам такого тестирования сразу видно, у кого провалы в знаниях, навыках, кому необходимо подучиться и нужно ли проводить очередное обучение в принципе. Конечно, в наши стандарты оценки входит и обратная связь от пациентов. Этот простой, но, на мой взгляд, самый главный инструмент оценки, который и показывает нам, каким именно должен быть наш сервис. Ведь мы воспринимаем себя определённым образом, но пациент-то смотрит на всё по-своему.