Как управлять медицинским бизнесом? В каком направлении развиваться клинике, чтобы быть финансово успешной? Секретами эффективного менеджмента в медицинском учреждении с порталом Sibmeda делится Наталья Сухарева, совладелец и руководитель сети центров семейной медицины «Здравица».
– До настоящего момента о менеджменте в медбизнесе и не говорили. Считалось, медицинское учреждение может работать и без этого. Между тем, сегодня многие компании активно занялись перестройкой бизнес-процессов, поиском профессиональных управленцев. Что изменилось на рынке медицинских услуг?
– За последние пять лет в медицинском бизнесе ярко проявились две тенденции: первая – на рынке стало меньше денег, вторая – усилилась конкуренция в медицинском бизнесе, на него наконец-то обратили внимание.
Первая тенденция привела к тому, что люди стали более разумно подходить к вопросу, на что и где потратить свои деньги. Доступность информации об опыте посещения конкретных клиник и врачей теперь позволяет делать выводы до личного посещения, а значит, менеджменту приходится отстраивать все процессы, чтобы удовлетворять потребности клиентов.
Вторая тенденция привела к усилению конкуренции на рынке труда. А это, в данном случае, самый критический фактор. Потому что пациенты у хороших врачей всегда были и будут. А если идёт борьба за хороших врачей, то необходимо улучшать условия их работы. Врачи, как и многие другие профессионалы, хотят работать в хороших компаниях, с сильным брендом, с хорошей репутацией, с отстроенными административными процессами, с комфортной корпоративной культурой. А для этого уже нужен системный менеджмент, эффективный маркетинг, да и вся остальная надстройка. Вряд ли они все эти факторы осознают, но интуитивно понимают, что именно стоит за качественным брендом.
В том числе, эти же тенденции привели к росту запросов пациентов в отношении сервиса в медицинском учреждении. И если раньше медицина могла не думать о таких банальных вещах как комфорт пациента за пределами кабинета врача, то сегодня качественный сервис – это обязательное условие успеха. А стабильный качественный сервис – это отлаженные бизнес-процессы, грамотные стандарты и управление организационной культурой и внутренней средой.
Отсюда и разговоры о важности системного менеджмента в медицинском бизнесе. А если все участники рынка еще научатся считать деньги и станут честными (я имею в виду «белыми»), то требования к эффективности менеджмента возрастут в разы.
– Какова классическая структура менеджмента в частных медорганизациях Новосибирска?
– За все частные клиники я ответить не смогу, но могу рассказать о менеджменте в нашей компании. Я не врач, но на процессы в наших клиниках серьёзное влияние оказывает именно топ-менеджмент без медицинского образования. Мы смотрим на все с точки зрения компании в целом и пациентов.
Нас, конечно, уравновешивает команда медицинского менеджмента: главный врач, заведующие отделениями и главная медсестра. Мы специально сделали руководителей медицинского подразделения не по центрам, а по сквозным направлениям, чтобы не создавать конкуренцию между клиниками, формировать единый подход и оперировать ресурсами в целом, а не по частям.
И надо отметить, что такой командой мы достигаем очень сбалансированного взгляда на все вопросы управления. Мы помним и про качество самого врачебного процесса, и про сервис, и про финансы. У нас даже есть такое понятие, как «тройной фокус внимания» – когда при принятии любого решения мы должны посмотреть на ситуацию с точки зрения клиента, сотрудника и компании в целом.
– Многие владельцы бизнеса считают удачным такой принцип набора персонала, как взять в частный медцентр знакомых врачей и медсестёр, потому что они точно пойдут и все свои. С вашей точки зрения, насколько эффективно сегодня можно работать, когда «личное» в построении отношений между разными ступенями менеджмента всегда выходит на первый план?
– Большинство наших врачей пришли по рекомендации кого-либо. Но не потому что «точно пойдут и все свои», а потому что по нашему опыту только так получается подобрать подходящих нам по ценностям и квалификации специалистов. Исключением являются врачи, приехавшие из других городов, они приходят без рекомендаций, но мы их все равно обязательно запрашиваем.
Но это не значит, что все врачи – близкие знакомые, родственники или друзья. Этого нет. И такой перекос в личные отношения мог бы быть чреват сложностями в управлении, особенно когда нужно принимать объективные системные решения. Хотя мы хорошо относимся к дружбе на работе, даже несмотря на то, что иногда это мешает выстраиванию здоровых рабочих отношений. Но в целом это позитивное явление.
– Что, с вашей точки зрения, является сегодня самым важным при создании и ведении медицинского бизнеса? Что нужно бизнесу, чтобы, стартовав сейчас, быть успешным уже сейчас?
Как и в любом другом бизнесе, слагаемые успеха всегда одни и те же:
1. делать то, что по-настоящему нужно людям;
2. чётко знать свою целевую аудиторию и не создавать лобовую конкуренцию;
3. создавать качественный продукт и добавлять в него эмоции;
4. уметь считать деньги и управлять показателями эффективности бизнеса;
5. уметь выстраивать взаимовыгодные долгосрочные отношения с клиентами, сотрудниками и партнерами;
6. ах да, чуть не забыла. Бизнесу сейчас обязательно нужен сильный и мудрый лидер. А лучше, чтобы все руководители были такими.
– С вашей точки зрения, какая ниша медицинских услуг ещё не занята в нашем городе? Каких медицинских центров и клиник не хватает городу?
– Однозначно нужна реабилитация. Но это непростой процесс, где завязаны «длинные деньги». А в нашей культуре люди не всегда готовы заниматься собой после операции, сильной болезни или серьёзного стресса. Иногда банально нет денег, иногда – понимания важности этого. Правда последний фактор – скорее недоработка врачей. Почему-то хирурги и травматологи очень не любят разъяснять людям важность процесса реабилитации. Но, я думаю, у этого направления есть серьезные перспективы. Осознанность и информированность людей очень выросла за последнее время, спрос уже есть.
Ещё нас часто просят открыть детский стационар, роддом и травматологию. И если первый пункт – это точно недостаточно закрытая ниша, то два других уже хорошо представлены в городе и новым игрокам может стать тесно, так как платежеспособный спрос не такой большой, а бизнес-модель не позволяет делать качественно и дешево.
– Почему вы не развиваетесь в направлении детского стационара?
– Этому есть вполне логичное объяснение. Во-первых, мы специалисты в амбулаторном звене, а все перечисленные направления – это совсем другой бизнес и совсем другая организационная модель. Во-вторых, у нас другая философия. Наша главная задача – не дать заболеть, не допустить до серьезных вмешательств. И это – совсем другие компетенции.
– Какое значение в старте медбизнеса имеет концепция, философия подхода к оказанию услуги?
– Мне сложно сказать за всех. Но за себя могу. Именно базовая концепция была главной движущей и объединяющей силой, когда мы открывали первый центр. Врачам важна идеология, иначе многие погружаются либо в рутинные процессы, либо в зарабатывание денег, а это для медицины неприемлемо. Сейчас у нас новый этап развития, и снова он связан с уточнением концепции. Когда мы сформулировали новый подход, это дало мощный мотивационный толчок. Снова стало интересно работать, потому что просто открывать поликлиники, не изменяя подход, это не просто скучно, это стратегически неверно.
– Как мотивировать врачей на самоотдачу в работе, ведь они обычно работают по совместительству в нескольких медицинских центрах?
– Вы только что назвали сразу две проблемы управления. Первая – врача надо мотивировать и убеждать. Вторая – если врач совмещает, то он сложнее поддается управленческому воздействию. Но это всё-таки не такая распространённая ситуация. Большинство уважающих себя клиник настаивают на работе в одном месте. Мы не слишком жёсткие по одной причине – мы хотим, чтобы врачи делали свой выбор самостоятельно.
Между тем, если разговаривать с врачом через ценности в компании, через его личные ценности, а по-другому и нельзя, то врач готов на самоотдачу в работе. Другое дело – насколько способен менеджмент разговаривать на этом языке? Мы много учим вопросной позиции, говорим на тему ценностей, и учим этому.
Зачастую сложность мотивировать объясняется большим объёмом работы врача. Хорошие врачи загружены, им грубо говоря «некогда голову поднять». Мы как компания стараемся оптимизировать их труд, насколько это возможно: автоматизировать процессы, упрощать регламенты.
Но ответственность за свой рост и развитие всё же лежит на враче. Хороший врач всегда будет развиваться. Если он это не делает, то отстаёт не только от коллег, но и от пациентов – они сейчас часто бывают подкованнее врача в каких-то вопросах. Другое дело, что они не могут отделить истину от нагромождений разных мнений из Интернета, и тут им нужно экспертное мнение докторов.
– Если мы говорим об успешности старт-апа. Врачи в штате – один из ключей к нему?
– Однозначно, но вовсе не гарантия. Даже вместе с отличной локацией и оборудованием (хотя в Москве достаточно меньшего набора условий). Я писала на эту тему статью «Страшилки медицинского бизнеса»
Хотя вопрос и в том, что будет критериями успешности)) Кому-то достаточно и 5% прибыли…
– Если мы говорим о том, чтобы сегодня открыть медицинский бизнес в Новосибирске, то кто должен стоять у руля медицинского центра – врач или профессиональный управленец-финансист, или и тот, и другой одновременно?
– Это всегда команда. Рулевым, с моей точки зрения, должен быть собственник. Но, если он не врач, как и я, то он будет опираться на мнение главного врача. Если собственник врач, то ему нужно прислушиваться к профессиональному управленцу, которого он наймёт, чтобы грамотно выстроить все процессы, так как его этому не учили, даже если он пройдёт курс «Организация здравоохранения». Такую модель я видела в США, и она отлично работает: владельцы, и они же практикующие врачи, не лезут в процесс менеджмента. Задача собственника – стратегия, не важно, врач он или нет.
– Также сегодня очень много говорят об оптимизации работы бизнеса. Можно ли оптимизировать работу медицинского бизнеса в принципе и какие инструменты для этого можно использовать?
– Оптимизировать всегда есть что. У нас была мощная оптимизация, когда мы ввели показатель «доход с кабинета», нам это на многое открыло глаза. Недавно оптимизировали стандарты, упрощали. Автоматизация – постоянный процесс.
Но, в целом, эффект от оптимизации зависит от того, насколько раньше всё было плохо. Недавно вот слушали одного руководителя: он в десятки раз увеличил прибыль, не увеличивая объём бизнеса. Это значит, что до его прихода просто было очень неэффективно.
А инструменты одни. Первый – аудит (внешний или внутренний) основных статей затрат, анализ результатов аудита и поиск оптимизирующих решений. Главное – не циклиться на том, что уже есть (иногда мы просто не видим возможностей оптимизации, потому что «так заведено и неплохо работает»).
Второй – поиск возможностей повышения дохода с единицы чего-либо: кабинета, часа, сотрудника, вложенного рубля, купленного оборудования. Плюс дополнительные доходы, использующие те же ресурсы или новые, которые легко начать продавать на существующем потоке людей.
– Что сегодня нужно сделать медицинскому бизнесу, чтобы быть рентабельнее?
Всё очень банально:
1. научиться считать и оптимизировать,
2. объединяться (объединенные закупки дают лучшие цены на расходники, оборудование и т.д.),
3. повышать производительность труда,
4. повышать квалификацию персонала (это позволяет продавать более дорогую услугу),
5. сетевое развитие (снижает постоянные издержки).
– В чём секрет успеха именно Натальи Сухаревой и «Здравицы»?
– Мой личный успех, сложно отделить от успеха управленческой команды «Здравицы».
Но, если рассмотреть то, что зависело именно от меня, то это:
Первое – моё отношении к созданию бизнеса. Я относилась к «Здравице» как к бизнесу изначально немаленькому. У меня был опыт работы в большой компании, и я использовала его на старте «Здравицы». В частности, я взяла в медицинский бизнес систему менеджмента, стандартизации, мотивации, что делали тогда единицы. У большинства компаний бизнес был построен на коленке.
Согласитесь, дом, построенный по проекту, красивее и логичнее, чем дом, который придумывался в разное время, строился частями и без архитектора. А я сразу относилась к бизнесу системно. И у меня был хороший управленческий опыт в большой, растущей и очень активной компании.
Второе – моё отношение к людям. Я создавала компанию, в которую бы не только клиенты ходили с удовольствием, но и сотрудники. И да, мне на самом деле хотелось и хочется помочь людям решать свои проблемы со здоровьем. Я ставлю себя на их место и принимаю решения в большинстве случаев именно из этой позиции.
Третье – моё бесконечное развитие. Личностное, профессиональное, творческое. И я всегда делюсь своими знаниями, всегда вовлекаю в процесс изменений.
Ну, и в заключении – приверженность основной идеологии, несмотря на все выверты рынка и собственные ложные амбиции. Чтобы быть успешным, надо развиваться в том, в чём ты силен. Надо чётко понимать, что твоё и что не твоё. Мы изначально делали ставку на терапию и педиатрию и стали первой и лучшей сетью семейной медицины в Новосибирске. Если бы мы метались, и пробовали стать всеми для всех, то успеха бы не было.