Ваш город:
18+

Ирина Овдина

4.5

Мастер-класс по сервису от Натальи Сухаревой

Наталья Сухарева: как построить качественный сервис в медучреждении

Мастер-класс по сервису от Натальи Сухаревой
Источник изображения: личный архив Н. Сухаревой

Что включает продукт медицинского учреждения, что входит в понятие сервиса, как проверить уровень сервиса в компании и надо ли это делать? На вопросы медицинского портала Sibmeda ответила Наталья Сухарева, совладелец и руководитель сети центров семейной медицины «Здравица».

– Что, с вашей точки зрения, двигает бизнес – хороший руководитель, врач, эффективная реклама, PR? Благодаря чему медицинский бизнес сегодня растёт?

– Медицинский бизнес растёт «благодаря» ухудшению государственной медицины и повышению значения здоровья в системе ценностей многих людей. А вот продвигается медицинский бизнес, в первую очередь, благодаря качественному продукту. Правда, это понятие очень широкое и не заканчивается на профессионально оказанной медицинской услуге.

А вообще, на продвижение и рост бизнеса влияет всё – и поведение врача, и личный PR-образ руководителя, и кредит доверия бренду, и реклама (правда, в незначительной мере). У разных клиентов – разная пропорция в значимости элементов.

– Что именно делает продукт качественным? Что включает качественный продукт?

–  Для меня продукт – это медицинская услуга плюс сервис. По идее, они и не могут существовать отдельно. С моей точки зрения, всё, что делает врач, – это не сервис, это услуга. Например, постприёмное сопровождение. Его многие считают сервисом или продажами. А на самом деле это инструмент доведения лечения до результата. То есть часть услуги.

Если говорить о качественном продукте в медицине, то в идеале это – своевременное психологически комфортное, эффективное и щадящее решение проблемы. При этом желательно не только той, с которой пришёл пациент, а ещё и той, которая является причиной этой проблемы.

Но вот с этим всё не так просто. Потому что в большинстве случаев причиной является неподходящий образ жизни. Немногие врачи решаются ступить на эту территорию – потому что пациенты пока не готовы к такому варианту – не просто выпить таблетку, а изменить питание, начать заниматься спортом, пить воду, уйти с нелюбимой работы, бросить курить. К нам пока, к сожалению, идут не за этим.

личный архив Натальи Сухаревой 

– В последнее время в связи с кадровыми проблемами на рынке медицинских услуг многие считают, что врач не должен принимать участие в создании сервиса и создании того самого настроя пациента. С вашей точки зрения, это верно?

– Не видела и не понимаю этой тенденции. Снять часть организационных вопросов с врача – это абсолютно разумно. Но полностью исключить врача из создания этой системы – это как двойные стандарты и приведёт к разделению на «мы и они». Будет расти рассогласованность разных подразделений, непонимание между ними и конфликт «кто важнее». Мне кажется, здесь другая задача: разъяснить врачам значимость сервиса, помочь им найти ответы на вопросы: зачем вообще участвовать в этом, в чём ценность?

– В момент кризиса сервис поможет сохранить клиентов и прирасти новыми?

– Абсолютно. Сервис в медицине имеет такое же значение, что и сама услуга. И не только в кризис. Лечение пациента – это всегда физиология и психология. И ещё не понятно, чего больше. Поэтому сервис – это всё, что создаёт психологический комфорт, который очень важен для эффективного лечения. Задача сервисной составляющей – снижение тревожности и дискомфорта, которые всегда есть при посещении медицинского учреждения. Мы должны довести человека до врача в максимально уравновешенном состоянии, чтобы психология не мешала процессу лечения.

Вторая часть сервиса – это снятие с врача части организационных вопросов, которые без потери качества могут быть переданы сервисному звену. Высокий темп жизни, повышенная тревожность, ухудшение памяти – всё это создаёт у клиентов потребность в организационной помощи: напоминание о приёмах, упрощение записи на приём, возможности онлайн консультаций и т. д. И мы по возможности берём её на себя. Но часть таких моментов всё равно должен делать врач, это и доверие, и забота, и определённая приватность для пациентов.

– Принято считать, что сервис надо создавать и развивать снизу? Но в этом случае сразу возникает вопрос, как людей, сотрудников на нижних уровнях структуры компании, мотивировать на сервис?

– Если есть представление, что врачи и администраторы – это низ, то с сервисом будут проблемы. Они, скорее, передний фронт, то есть находятся не снизу, а впереди, на первой линии общения с клиентами. А руководство – сзади, и мне более правильным кажется название бэк-офис, это всё расставляет на свои места.

Работа с сервисом невозможна без создания особой атмосферы внутри компании. Тут работает принцип «что внутри, то и снаружи», то есть постоянная работа с сотрудниками по созданию экологичной, мотивирующей и удобной для работы среды. Недавно я прочитала книгу Максима Недякина «Искренний сервис». Ничего лучше для российского менталитета я пока не видела. Не буду пересказывать, просто порекомендую её прочитать. Он очень здорово объясняет, как, не доделывая 10% из всего комплекса сервиса, мы снижаем вполовину эффект от остальных 90% усилий.

– Кто задаёт тон в построении системы сервиса в принципе? Укажите ваше видение направление этой «стройки» – сверху вниз, снизу верх? Или навстречу друг другу?

– Есть сотрудники, которые сами понимают и делают «правильный» сервис, и наша задача – набирать именно таких и создавать условия, чтобы они максимально проявлялись. Но всё-таки традиционно первая скрипка в построении сервиса принадлежит руководству компании. Сервис невозможно создать без поддержки всех подразделений, он должен управляться централизовано. Но важно давать достаточно гибкости, чтобы система была «живой», а сервис искренним.

личный архив Н. Сухаревой

– В японской системе сервиса большое значение имеет личная система сервиса руководителя компании. Каково значение личного «я» руководителя в создании и развитии системы сервиса компании, с вашей точки зрения?

– Значение поведения руководства – основополагающее. Все люди учатся не на стандартах, а на стандартах, подкреплённых примером. Миссия, которая не находит отражения в действиях собственника и менеджмента, – это всего лишь лозунг. Причём «правильное поведение» руководства не является гарантией того, что все будут действовать так, как нужно. Необходима поддержка в виде обратной связи, стандартов, системы мотивации, традиций. Но никакая бизнес-система не будет работать корректно, если управленцы сами не верят в то, что заявляют в качестве ценностей компании и не действуют, исходя из них.

Говоря о личном брендинге руководителя, если он искренний, то он точно в помощь. Я сама это увидела, посвятив несколько месяцев работе с соцсетями: я вижу и повышение доверия, и реальную конвертацию клиентов. Но считать это главным инструментом продвижения в медицинском бизнесе ошибочно. Он лишь вспомогательный элемент. Главное – это то, что делают реальные врачи с реальными пациентами, а не то, что говорю я в соцсетях или в интервью в СМИ.

– С вашей точки зрения, следует ли проверять, как работает сервис в компании? Как вы относитесь к таким инструментам, как тайный покупатель, NPS-анализ?

– Что мы измеряем, тем мы управляем. Но все статистические замеры, типа NPS-анализа, позволяют, скорее, увидеть общую динамику, чем детали. Тайный покупатель – уже более точный метод, но он очень дискретный, а в более частом и постоянном варианте – очень затратный. Он подходит для проверки каких-то конкретных участков работы.

Один из лучших вариантов – лично бывать внутри в качестве пациента. Я из таких походов выношу массу интересных выводов. Плюс вижу то, как реально обстоят дела в компании. Никакие отчёты это не заменят.


Но такое присутствие часто практиковать невозможно, поэтому наша система контроля в большей степени ориентирована на стимуляцию отзывов. Чем больше люди дают нам обратной связи, тем больше у нас возможностей разобраться в ситуации, услышав обе стороны и не подвергая сотрудников достаточно неприятному методу скрытого контроля. Потому что мы хотим им доверять и уверены, что все делают максимум из возможного, чтобы работать хорошо и достигать результатов. Сложно представить, что люди идут к нам на работу, чтобы работать плохо.  Мы просто не нанимаем таких.

А если мы ошиблись на этапе подбора – это видно достаточно быстро, тем более, что к новичкам у нас всегда больше внимания, чтобы помочь им адаптироваться. Чаще бывает, что люди просто не до конца знают и умеют как надо – решение в регулярном обучении.

Ну, и не нужно забывать, что врачи – тоже люди, со своими сложностями, личной жизнью и эмоциями. И часто проблемы в работе связаны с этим. Тут ничего, кроме регулярного общения и своевременной поддержки не придумаешь, а это уже совсем другие методы контроля и мотивации)).


Оценить материал

Вернуться ко всем статьям

Комментарии 1
Подписаться на комментарии
Vox
Общение врача и пациента - альфа и омега работы любой больницы, поликлиники и т.д.  Сервис всего лишь подготовка пациента к этому. Хмурый врач легко перечеркнёт все сервисные хлопоты. Это, собственно как в ресторане - плохо приготовленное блюдо перевесит всё остальное - улыбку официанта, чистую скатерть и прочее))
Добавить комментарий
Читайте также