Ваш город:
Как правильно масштабировать бизнес? Мастер-класс от Юлии Франгуловой
Как правильно масштабировать бизнес? Мастер-класс от Юлии Франгуловой
Источник изображения: личный архив Ю. Франгуловой

Юлия Франгулова: «На каждом уровне развития по сетевому принципу вы получаете новые возможности, но и новые проблемы»

Как из небольшого бизнеса построить сетевой? Своим опытом масштабирования бизнеса делится Юлия Франгулова, совладелец, генеральный директор сети клиник ЛИНЛАЙН.

– Что стало толчком для развития сети клиник? Почему вы выбрали тему лазерной косметологии?

– Наша история началась с небольшого офиса по продажам лазерного оборудования. Мы были его дистрибьюторами. Тогда, в 1999 году, рынка лазерной косметологии ещё не существовало. Лазерные технологии применялись редко, заказов было очень мало. Косметологи относились к новой теме со страхом и недоверием.

В конце концов, мы решили сами заняться оказанием врачебных услуг. Во-первых, это позволяло нам «побывать в шкуре» потенциального покупателя. Во-вторых, для продаж нужны квалифицированные тренеры, а найти их на рынке труда не представлялось возможным – их можно было только вырастить внутри компании. В-третьих, для покупателя всегда важно предоставить не только оборудование, но и технологию продаж услуг с его использованием – это и рекламные материалы, и принципы ценообразования, и помощь в лицензировании услуг и так далее.

Первую клинику открыли в Екатеринбурге. У нас ушло два с небольшим года, чтобы вывести это предприятие на прибыль. Далее появилась возможность открыть вторую клинику в том же Екатеринбурге. После успеха второго проекта у нас «выросли крылья», и возникло желание создать и развить федеральную сеть.

– С вашей точки зрения, когда можно и следует открывать второй офис: когда первый вышел на точку безубыточности или практически сразу за первым? Есть такое мнение, что сеть продаёт лучше и больше, чем один офис.

– Нет, это заблуждение. Сеть сама по себе не имеет никаких автоматических преимуществ, кроме разве что экономии на закупках (и то, если все точки локально близко расположены). Для управления большим количеством людей и сохранением качества услуг приходится сталкиваться с проблемами, которые и не снились «несетевому» бизнесу. И решить их можно только самостоятельно – чаще всего «коробочные» решения не подходят, ведь каждый бизнес по-своему уникален.

Таким образом, если вы начинаете новый самостоятельный проект, он прежде всего должен доказать свою состоятельность. Нельзя двигаться дальше, пока вы не отладили все механизмы внутри компании. Но даже успеха одной точки недостаточно, чтобы заниматься масштабированием бизнеса. Вполне возможно, что в данном месте вам просто повезло – то есть успех в большей степени зависит не от качества бизнеса как такового, но от конкретных людей и обстоятельств. Для развития по сетевому принципу вы должны чётко понимать, в чем ваше уникальное предложение для потребителя (и есть ли оно вообще), насколько легко скопировать вашу модель, и так далее. Мы все видели примеры сетей, которые были очень быстро построены, но стояли «на глиняных ногах» – и затем неизбежно прекратили своё существование либо были проданы за бесценок.

На каждом уровне развития по сетевому принципу вы получаете новые возможности, но и новые проблемы. Два предприятия сами по себе не продают лучше, чем одно. И десять не всегда лучше, чем пять.

Нужно постоянно учиться, перенимать всё самое лучшее – и не только из своей сферы, но из любой другой. Как сетевая компания, вы должны бежать впереди конкурентов, обгоняя их минимум на круг – ведь с ростом количества точек и сотрудников вы понемногу начинаете терять скорость внедрения изменений.

личный архив Ю. Франгуловой

– Есть разные представление о том, как следует масштабировать: множить одну услугу или множить услуги вокруг одной, стартовой. С вашей точки зрения, как правильно?

– Вопрос диверсификации бизнеса, конечно, очень сильно зависит от того, что является вашим конкурентным преимуществам и ключевым продуктом.

Наше основное конкурентное преимущество заключается в том, что бизнес ЛИНЛАЙН включает в себя всю цепочку – от фундаментальных исследований, разработки лазерных технологий и производства медицинской техники до оказания услуг конечным потребителям. Как врачи, мы знаем намного больше о лазерных технологиях, чем все конкуренты вместе взятые – поскольку имеем поддержку от лазерщиков и можем получить ответы на любые вопросы. С другой стороны, за счёт огромного количества оказываемых на нашем оборудовании услуг по единым стандартам и с чёткой фиксацией результатов, мы имеем колоссальный объем статистических данных и можем выдавать чёткие рекомендации для производства для изменения тех или иных параметров, для разработки новых технологий.

Если у вас есть хороший узкоспециализированный продукт, почему бы его не клонировать? Что касается диверсификации – это очень опасная дорога. Как правило, о ней начинают задумываться тогда, когда основной бизнес «дал трещину»… Мы сами сконцентрированы на лазерных технологиях, и диверсификация не уходит слишком далеко от них. То есть ориентируемся на того же самого потребителя, на предоставление ему большего спектра услуг. Сейчас это два направления: пластическая хирургия и салонный бизнес. Пластическая хирургия позволяет нам закрывать те эстетические потребности, где лазер пока бессилен – ринопластика, маммопластика и другие.

Пока не было этого направления, мы теряли много клиентов. От нас уходили, потому что нам нечего было предложить. Сейчас пластическая хирургия успешно развивается в Москве, и мы планируем открыть это направление в Челябинске и в Новосибирске.

Салонный бизнес позволяет нам сделать бизнес замкнутым и удерживать постоянного клиента и его деньги в клинике. Клиенту нравится, что он может сделать маникюр, постричься и пройти все косметологические процедуры у нас в одном месте.

– В какой момент надо наращивать портфель медицинских услуг, с вашей точки зрения, чтобы минимизировать риски напрасных вложений? Насколько уникальны должны быть эти услуги?

– У каждого бизнеса свои особенности. Количество услуг само по себе не даст желаемого финансового результата. Если говорить про амбулаторно-поликлиническую помощь, то здесь сложно отстроиться чем-то уникальным, здесь другая стратегия развития. В моём представлении эта стратегия подобна концепции магазина «у дома». Когда клиент начинает пользоваться всем набором услуг только потому, что это предлагается здесь и сейчас, и рядом с домом. В этом случае важно предоставлять максимум услуг, чтобы клиент не ушёл в другое медучреждение.

– Когда мы говорим о наращивании услуг в специализированном учреждении, то какие услуги надо наращивать в первую очередь, какие во вторую?

– Развитие всегда идёт по пути наименьшего сопротивления, и проще развивать что-то комплиментарно. Не стоит забывать, что в первую очередь развитие должно строиться на потребностях клиента. Если у вас уже есть определённая клиентская база и понимание целевой аудитории, чем вы занимаетесь, то, безусловно, проще предоставлять комплиментарные услуги, которые будут понятны и нужны потребителю. Поэтому если мы завтра, например, начнём заниматься лечением геморроя, нам придётся много инвестировать в то, чтобы нам поверили, что мы умеем хорошо это делать. Поэтому заниматься этим мы не будем.

С другой стороны, есть услуги, которые могут быть комплиментарными к основной услуге, но развивать их по сетевому принципу нереально. Например, ту же пластическую хирургию. Потому что здесь качество услуги напрямую зависит от конкретного специалиста, клонировать которого невозможно.

– Но помимо трудностей в продукте масштабирования, есть иные сложности, связанные с развитием бизнеса в разных регионах. С какими трудностями столкнулись вы в ходе формирования сети?

– Их множество. Например, в каждом регионе есть специфические особенности, как потребитель принимает решение. Скажем, в Питере человек прежде, чем выбрать клинику, проходит 6-7 заведений. В Москве – если кредит доверия к клинике достаточен для принятия решения, то клиент выбирает ту, что в отношении логистики его устраивает больше всего. Условно, он не пойдёт в клинику, расположенную по левой стороне дороги, так как разворачиваться долго.

С другой стороны, в Сургуте часть клиентов категорически не пользуется услугами местного филиала, а просто летает в Москву только из-за то, что есть стереотип хороших специалистов в Москве.

– Какова история открытия клиник во Франции и Испании?

– Мы решили, что у нас успешная сеть в России, и захотели удивить качеством предоставляемой услуги и европейцев. Мы часто бывали за границей, и с удивлением находили, что хорошего сервиса там нет, даже у французских законодателей моды эстетической медицины.

Нам казалось, что мы придем в Париж и всех удивим. Но всё было не так. Первые трудности нас коснулись при подборе специалистов. Там действуют определённые стереотипы отношения к профессии доктора. Во Франции врачам практически поклоняются, их уважают и им беспрекословно доверяют. Поэтому и потребности в том уровне сервиса, который есть у нас в России, во Франции не было и нет.

Затем мы столкнулись с юридической основой ведения медицинской деятельности. В России мы нанимаем специалиста, а лицензию получает юридическое лицо на ведение деятельности. В Европе ответственность несёт специалист, поэтому он и получает лицензию на ведение медицинской деятельности. Это приводит к тому, что каждый доктор сам определяет протоколы лечения, оборудование, выбор применяемых технологий.

В этом и заключалась самая большая сложность во внедрении наших корпоративных стандартов. Врачи даже не считали нужным учиться больше 3-4 дней, тогда как входящее обучение согласно нашим стандартам – минимум 2 недели. Потому что для них это непозволительный отрыв от их медицинской коммерческой практики.

И самое главное – врач не соглашался работать в одном месте. Как правило, зарубежные врачи используют клинику как техническую платформу и не более того, и работают в 6-7 местах одновременно. Из-за этого создать ту корпоративную культуру и атмосферу, которая является одним из факторов успеха в России, у нас не получилось.

– Но вы не остановились и не закрыли клиники за рубежом.

– Всё верно. Но мы решили не идти наперекор менталитету европейского врача и поменяли стратегию работы. Доктора абсолютно свободны во всем, что не касается соблюдения протокола оказания лазерных услуг. В результате мы снизили затраты на маркетинг, коммуникации и обучение.

– Какова организационная структура вашей сети сегодня?

– Во всех филиалах есть только линейный персонал: врачи и специалисты. Главный врач, все руководители основных функций сконцентрированы в управляющей компании в Екатеринбурге. Непосредственно УК руковожу я. Но всё-таки структура УК больше напоминает матричную, не централизованную, потому что в самой компании постоянно возникают какие-то проекты.

– С вашей точки зрения, сегодня реально развить федеральную сеть медучреждений?

– Я думаю, что у узкоспециализированных проектов есть будущее. Они жизнеспособны, если будут основаны на применении безопасных и эффективных технологий.

Если говорить о развитии многопрофильных центров, то это очень серьёзные инвестиции, большие трудности в управлении.

В любом случае без конкурентного преимущества услуги, оборудования, технологий, сильной корпоративной культуры сеть не построить. Кроме того, большое значение имеют люди в организации. Требуется время на их рост. Я считаю, что человек должен вырасти внутри компании. Другая история (человек с рынка) у меня, по крайней мере, не работает.

15 марта состоится мастер-класс Юлии Франгуловой «Как масштабировать бизнес от одной клиники до крупной сети». 



Автор статьи: Ирина Овдина

Рейтинг:
5 оценок

« Вернуться к списку

Оценить материал

Комментарии 1
Подписаться на комментарии
Феликс
Очень интересны впечатления от опыта полученного экспертом в Европе, во Франции. Почему в так сильно отличается отношение к врачам там и у нас в стране, вот вопрос...
Добавить комментарий