Финансовое благополучие компании – приоритетная задача для каждого собственника и топ-менеджера, особенно сегодня, в период стагнации рынка медуслуг. Своей формулой успеха с читателями портала Sibmeda поделился Владислав Шерстобоев, генеральный директор ЗАО «Медицинская компания ИДК» (Самара), ГК «Мать и Дитя».
– Вы профессиональный управленец, что для менеджмента медицинских учреждений, скорее, исключение, чем правило. Какова ваша история прихода в самарскую медицину?
– У любого человека есть история прихода в профессию, и у меня такая история тоже есть. Впрочем, в бизнес-сообщество Самары я вошёл намного раньше. В 2005 году я, коренной новосибирец, уехал в командировку в Самару на позицию генерального директора, рассчитывая поработать на новом месте пару лет, но задержался.
В 2011 году я осознал, что устал от рынка FMCG. Слишком он стал понятен и скучен для меня. Мне захотелось попробовать себя в другом амплуа на другом рынке, захотелось нового профессионального стресса. Я попал на собеседование в региональную клинику и прошёл его. Так что моё появление в медицине можно считать случайным.
– Медицина каким-либо образом изменила ваши взгляды на управление бизнеса в целом?
– Безусловно. Я полгода адаптировался под эту отрасль. Первая трансформация меня, как управленца, касалась того, что я ранее никогда не работал на рынке B2C, а точнее рынке H2H. Ранее я не сталкивался с таким высоким уровнем требований к сервису. Здесь многое построено на человеческих отношениях, без учета их в бизнес-модели и отработки процессов здесь мало что получится.
Самое главное, что и те, кто давно работает в медицинской отрасли это далеко не всегда понимают. Например, когда в 2012 году я пришёл в клинику, было чёткое деление на медицинских сотрудников и административных, командная работа страдала. То есть, если пациентов мало в клинике, то виноваты административные сотрудники – маркетинг, клиентский сервис и т.д. Мне пришлось довольно долго работать над тем, чтобы сломать этот стереотип и доказать, что неуспех – это всегда результат работы всей команды клиники, а не одного администратора.
– Как именно вы это делали?
– Для начала я попросил директора по персоналу выписать мне всех лидеров мнений – медиков и не медиков. А потом я провёл с каждым из них часовое интервью, беседу по одним и тем же вопросам. В результате проведённых интервью всех формальных и неформальных лидеров картина бизнеса стала для меня более понятна. Также интервью позволили мне увидеть слабые места в работе компании и составить программу действий.
Следующим моим шагом стала разработка тренинга на тему, кто является главным в компании. Я провёл обучение среди всего персонала, в ходе которого и внедрил идею, что главным в компании является пациент, что он руководит всеми процессами и платит зарплату.
Скажу прямо, было тяжело вложить это в голову сотрудникам компании, медикам и не медикам. Но у меня получилось. Кстати, то, что я с главным врачом занимал равнозначные позиции, во многом мне помогло. Мы начали с себя командную работу и показали пример другим.
– Один из ключевых вопросов медбизнеса: кто должен управлять медицинским учреждениям – профессиональный управленец или главный врач? Каково ваше мнение по этому вопросу?
– Для меня в данном вопросе нет дилеммы. Каждый должен заниматься своим делом. Врача учили лечить людей, профессионального менеджера – управлять бизнесом. Так что однозначно то, что администрированием и управлением бизнес-процессами компании должен заниматься профессиональный менеджер, а управлением качества медицинской помощи, лечебным процессом и воспитанием доктором – главный врач.
В нашей сети клиники полностью реализована матричная система управления, где я и главный врач находится в параллельном отношении, и под каждым выстроена своя структура, которая занимается только своими профильными вопросами. Однако наш главный врач имеет бизнес образование, что здорово помогает нам в общении. На мой взгляд, лишним никогда не будет, если главный врач, помимо образования по организации здравоохранения, будет иметь дополнительное образование по менеджменту организации.
– В каким медучреждениях Самары ещё реализована подобная структура?
– Мы единственные. В основном, все выбирают единоначалие и вертикальную структуру организации, которую обычно возглавляется собственник или главный врач, или управленец.
– Вы родом из другой отрасли. Что нового вы привнесли извне в консервативный менеджмент медицинской организации?
– Первое – это изменение самой структуры и переход от вертикальной к матричной структуре управления. Второе – я поменял подход к кадровой политике. Мы стали приводить в компанию сильных специалистов с других рынков. По моему мнению, руководители отделов и подразделений с успешным опытом работы на другом рынке, пусть и с отсутствием опыта работы в медицине, будут эффективнее для клиники, чем если взращивать внутри компании своих директоров.
Я кардинально пересмотрел всю работу маркетинга. Бюджет маркетинга до меня составлял более 5% от выручки, сейчас 1,2-1,4%, и этого достаточно. Да и само продвижение компании стало более продуманным, по разным каналам.
В компании не была поставлена система бюджетирования и система центров ответственности, и мы это изменили тоже. На мой взгляд, очень важно знать, где и как формируются доходы и расходы. Только так можно увидеть собственную эффективность и понять, что нужно изменить, чтобы работать лучше. Между тем в медицине эти инструменты широко не используются.
Наконец, ещё одно нововведение – это постоянный поиск новых идей с других рынков, из других отраслей. На это заточены руководители всех подразделений нашей компании. Поэтому все они постоянно посещают мероприятия, различные профессиональные тусовки, ведут активную деятельность в профессиональных сообществах. Я и сам занимаю активную жизненную позицию и возглавляю Комитет по здравоохранению в Торгово-промышленной палате Самары.
– Сегодня во многом удовлетворённость услугой, а значит и медучреждением, зависит от того, как врач пообщался с клиентом, как провёл консультацию и просто встретил клиента. Поделитесь своим опытом мотивации врачей на самоотдачу в работе?
– Я считаю, что ни одна теория мотивации не работает. Работает только одна история, если специалисту будет интересно работать, он будет делать это с удовольствием. Ключевая задача любого топ-менеджера, и моя в том числе, создать у людей интерес к работе и к месту работы, а также создать условия для людей, при которых им невыгодно не делать то, что от них требуют. Люди должны быть на своём месте, они должны с удовольствием ходить на работу. В этом случае не надо придумывать мудрёные системы оплаты труда.
Однако всё-таки создать прозрачную систему оплаты труда важно. Ведь демотивация возникает и тогда, когда сотрудники начинают считать деньги друг друга. Люди любят считать деньги друг друга. Особенно когда это – тайна. Однако, если все открыто, и они понимают, что могут посчитать, кто сколько получает, то при таких условиях им становится неинтересно считать деньги друг друга и они перестают это делать. Когда тайны нет, то и интереса к ней нет.
В 2014 году мы внедрили систему оплаты труда, которая позволяет посчитать зарплату практически каждого сотрудника едва ли не по одной формуле. На семинаре, который состоится 10 февраля в рамках проекта «О бизнесе от первого лица», я готов поделиться своим опытом по данному вопросу.
– Как мотивировать совместителей?
– Совместители – это самая тяжёлая история. Таких специалистов немного в нашей компании. Сказать, что я доволен работой с ними, не могу. Но мы хотим изменить эту ситуацию и поэтому начали работать и с ними. Для этого разработали целую систему ввода совместителя в компанию и команду. Для приходящего специалиста разрабатывается система адаптации и назначаются наставники – от медиков и от администрации. Если у врача возникают вопросы по ходу его обучения и не только, он обращается к ним. Эти наставники также отвечают и за то, чтобы новичок попросту не ошибался. В целом совместитель не садится на прием, пока не сдаст внутренний экзамен.
– Есть мнение, что медбизнес - самый простой с точки старта и возврата вложений в бизнес. Каковы секреты успешности стартапа сегодня?
– Во-первых, это очень сложный и капиталоёмкий бизнес. Во-вторых, его можно очень быстро закрыть (бизнес лицензируемый), что создает дополнительные риски в открытии и ведении данного вида бизнеса. Наконец, отдача медбизнеса на капитал возможна только в долгосрочной перспективе. К примеру, мы сейчас строим госпиталь 15 000 кв. м, вложения в который составляют порядка 3,5 мрлд рублей. Возврат этих денег – 7-10 лет при очень оптимистичных прогнозах по экономике страны в целом.
Поэтому и секреты успеха здесь другие, не такие, как в других отраслях. Первое – настройся на то, что быстрой отдачи не будет. Медбизнес – это всегда длинная история. Второе – без единомышленника- медика входить в медбизнес бессмысленно. Третье – важно видеть векторы развития бизнеса, степень его каннибализации новыми ИТ технологиями.
Так, в середине этого года будет принят закон о телемедицине, значит, надо понимать, какую клинику ты хочешь открыть, её модель работы. Ведь амбулаторный приём, скоро весь уйдет в интернет, расшифровка ЭКГ, КТ, МРТ скоро будет производиться онлайн, что в своей сети мы уже делаем. Всё это и не только это надо учитывать, думая об открытии бизнеса. Сегодня уже можно построить полностью виртуальную клинику. Соответственно, под это должна подстраиваться и бизнес-модель.
– Что нужно сделать, чтобы быть рентабельнее действующему бизнесу сегодня?
– Учиться профессионально управлять бизнесом. Очень хорошо по этому поводу говорит Герман Греф. Мы хотим поднять бизнес страны, но мы не учим профессионально управлять бизнесом. Этот вопрос интересен и в плане, что конкретно поделать, чтобы достичь нужной рентабельности.
На семинаре 10 февраля я покажу модель, которая называется «Теория Z». Она позволяет понять, где и что нужно «подкрутить», чтобы бизнес стал рентабельнее. Благодаря применению своего опыта в рамках подхода данной модели, и конечно, не только ей, за 4 года работы в должности выручка компании поднялась на 70%, EBITDA – на 400%, а чистая прибыль на 800%. Это успех нашей командной работы медицинских и немедицинских лидеров в Самаре, взаимодействию с Управляющей компанией в Москве и бренду «Мать и Дитя», который хорошо известен уже не только в РФ.